无帅之师，谓之乌合。企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力形成的基础。
我们认为，企业文化就是企业的价值观和经营管理思想，以及在此指导下形成的规章制度、行为习惯和企业风气。同时，我们还认为，企业规章制度只能强制员工达到最低标准，而企业文化则能引导员工追求最高境界。企业文化具有独特性和不可复制性，它决定了企业间的本质差异。因而，现代企业间的竞争，更重要的是企业文化的竞争。集团要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，先进的澳门新银河文化的引领显得至关重要。为此，我们一直致力于建设一种以“务实、进取、诚信、高效”为核心，以“人本、关爱、负责、开放”为特色的澳门新银河文化。
在集团成立至今的发展历程中，这一文化已逐步形成，并对集团的发展起到了重要的推动作用。然而，社会的变革，集团的发展，市场竞争的加剧，都要求我们必须与时俱进，创新我们的文化理念，以推动我们创新管理、创新经营。因此，我们必须在客观总结的基础上，对澳门新银河文化理念进行系统梳理和提炼，吐故纳新，加以优化。对那些优秀的、至今仍对集团的发展起着积极推动作用的文化理念，要加以继承和弘扬；对那些虽然对集团的发展曾起过积极作用，而现今已不适应集团发展的文化理念，要加以提升或更新；对那些落后的、阻碍或束缚集团发展的文化理念，要予以摈弃。同时，对外部先进的经营管理理念，要取其精华、兼收并蓄、为我所用，使澳门新银河文化更具系统性、先进性，对集团的发展具有更强的指导性。
《澳门新银河行动纲领》正是植根于澳门新银河的历史和现实土壤，出乎其中而超乎其上，既吸收了我们既有的成功经验和理念，又借鉴和融汇了当今先进的管理思想而形成的，它反映了我们对新时期企业文化建设更深层次的思考成果。
《澳门新银河行动纲领》是澳门新银河核心价值观的体现，是澳门新银河文化的浓缩。它将引导我们共创澳门新银河更加辉煌的明天。
第一条 愿景
我们的愿景是：创办一个“科学、实力、祥和、永续”的国际化企业集团。
科学，就是我们的决策要科学、有效；科学，就是集团的产业结构要科学合理，有利于提升集团的核心竞争力和抵御各种风险的能力；科学，就是我们的管理机制以及管理和经营活动要科学，要善于广泛应用科学的管理方法和科学的经营手段提升企业竞争力；科学，就是我们员工队伍的结构要科学优化，既能满足集团现时运作的需要，又能适应和有效促进集团的发展。
实力，就是我们要具备雄厚的经济实力和坚实的管理基。哂薪锨康睦┱拍芰σ约俺惺芎偷钟髦滞蝗缙淅闯寤鞯哪芰Γ皇盗，就是我们要拥有一支训练有素、执行有力的员工队伍，能持续有效地推动集团的发展；实力，就是集团品牌要具有很高的知名度和美誉度，并由此带动集团整体价值快速、稳步地提升；实力，就是我们拥有科学先进的、为员工认同和接受的企业文化，能正确引领我们达成战略目标。
祥和，就是我们要在集团内部营造一种亲切、和睦、温暖、关爱、安全的“家”的氛围，“家和”方能“万事兴”；祥和，就是我们要倡导一种企业间相互支持、相互学习、相互促进，同事间真诚相待、互敬互爱、互帮互助、共勉共进、和谐愉悦的良好风气；祥和，就是企业要关心和爱护员工，重视和保障每一位员工的合法权益，员工热爱企业，争做贡献，乐于与集团同发展、共荣辱。
永续，就是我们必须志向远大、高瞻远瞩，始终保持集团持续、健康、稳定地发展，以保澳门新银河基业常青、百年永续；永续，就是我们能够通过优秀的企业文化、理想的发展平台和科学的利益分配机制，吸引和激励更多的人才将澳门新银河的事业作为自己的事业，长期与澳门新银河同进退、共命运，使澳门新银河事业的火炬一代一代相传，并不断走向辉煌；永续，就是我们没有终点，只有起点，不因眼前成绩而自满，不以一时成功而自傲，不为暂时困难而退却，不断地战胜自我、超越自我，始终保持旺盛的创业激情和活力，坚实地走稳、走好每一步，共同把集团搭建成全体澳门新银河人实现人生价值的永久平台，并务使倾注着我们心血的澳门新银河品牌屹立不倒，价值持续提升，成为我们永远的骄傲；永续，就是我们必须强化集团的企业文化建设，始终保持澳门新银河文化的先进性和生命力，使我们共同树立的澳门新银河精神能世代传承，直到永远。
国际化，就是我们要具备国际化经营的思维方式，具备应对全球经济一体化挑战的能力；国际化，就是我们的运作机制、管理水平、经营服务水准和员工队伍的素质及结构要具有国际竞争能力；国际化，就是我们要拥有超强的实力，具备实施全球化投资经营战略并不断谋求发展的能力。
第二条 使命
我们的使命是：让我们生活得更有意义。
我们认为，我们存在的意义就在于为顾客创造价值、为企业创造效益、为个人创造幸福、为社会创造财富，从而使全体澳门新银河人和社会大众都生活得更有意义。
第三条 企业精神
我们的企业精神是：树正气，走正道，出正果。
其中，“树正气”是世界观，是“走正道”和“出正果”的前提；“走正道”是方法论，是“树正气”指导下的行为方式；“出正果”是“树正气”和“走正道”所谋求的结果。
树正气，就是要求我们必须遵循社会道德准则。“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”；树正气，就是要树企业浩然之气。企业浩然之气是员工个体正气的凝聚，我们要求每一位员工必须遵纪守法、敬业爱岗、尽忠职守、克己奉公、光明磊落、表里如一、求真务实、诚实守信、团结协作、奋发进取、真诚友爱、文明礼貌，并勇于抵制不良风气。
走正道，就是要通过正当的途径获取利益。“君子好财，取之有道”，企业之于社会，员工之于企业，获取利益的手段必须是正当的；走正道，就是要按客观规律办事，以最佳的途径，最有效的方法，解决问题，达成目标。
出正果，就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果，凡事“做就做得最好”。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不挠地努力，才能得到理想的回报；出正果，就是我们要“共创卓越，丰盛人生”，共同实现我们的愿景和使命。
第四条 治团方针
我们的治团方针是：以人为本，实事求是。
我们认为，企业存在的价值是为了满足人的需求，而企业的价值又是由人创造的，因而，我们必须将“以人为本”作为我们开展一切工作的出发点，充分调动内外部积极因素，以推动集团的持续发展。
我们信守在本纲领“企业宣言”中的承诺，正确对待和处理与顾客、员工、股东及合作伙伴之间的关系。
我们认为，能否做到实事求是，关乎我们工作的成败和企业的兴衰。所以，我们必须将实事求是作为我们处理一切问题的世界观和方法论。我们要始终保持务实的心态，坚持一切从实际出发，尊重客观事实，遵循客观规律，以使我们的经营管理工作切合实际，并富有成效。
第五条 核心价值观
我们的核心价值观是：价值源于创造。
我们认为，为社会创造财富是企业和员工存在的价值所在。
价值是创造出来的，没有创造，价值就是无源之水、无本之木。企业效益的实现、社会的认同、未来的发展以及员工个人的成长和价值实现，都离不开创造。
企业的创造力是实现企业价值的源泉，而每位员工不断创造的动机和各具特色的创造能力，又是企业创造力的源泉。
我们鼓励员工的价值创造，并为员工的价值创造提供必要的条件。企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
我们认为，员工的创造活动是通过工作来体现的。因而，我们每一位员工都应该尽职尽责、尽心尽力，并富有成效地工作，努力实现个人的人生价值。
我们将始终如一地坚持以“真诚对待，相互促进，实现共赢”为指导原则，处理集团内外部各种利益关系，并郑重承诺：
第六条 对待顾客
我们认为，顾客是我们赖以生存的宝贵资源，顾客的满意度是企业兴衰成败的决定性因素。因此，我们必须每时每刻理解顾客、尊重顾客，为顾客提供满意的服务。
第七条 对待员工
我们认为，员工是企业最宝贵的财富。企业的创造力来源于每位员工各具特色的创造能力，员工满足顾客的能力与工作表现，是我们不断取得成功的基础。
员工的人格是平等的，我们必须尊重每一位员工的人格，回报员工的价值创造，保障员工的合法权益，为员工的职业发展和个人价值的实现提供平台。
第八条 对待股东
我们认为，股东的投资创造了企业。股东对企业持续不断的投资行为、对事业发展的远见卓识以及敢于承担风险的胆魄，是企业不断发展壮大的前提。我们必须尊重股东，对股东的投资负责，实现资产的保值增值，并努力创造利润以回报股东。
第九条 对待合作伙伴
我们认为，合作伙伴是我们获得成功的外部支持。
我们对待合作伙伴的原则是：慎重选择，相互尊重，互惠互利。
我们寻求和理想的合作对象建立稳固的战略伙伴关系。
第十条 对待社会和社区
我们认为，社会和社区是我们赖以生存和发展的土壤和空间。我们始终关注和支持社会公益事业，参与社区建设，带动社区发展。
第十一条 对待环境
我们认为，安全而健康的环境是人类谋求高品质生活的基本要素，是社会经济可持续发展的必要前提。我们将坚持不懈地遵守国家和地方的有关环保法规，切实履行环保职责，全力支持并积极参与社会及周边地区的环保事业，并致力于为社会创建自然、健康、优美、和谐的生活空间。
第十二条 经营哲学
我们的经营哲学是：利己先利人。
我们认为，企业的经营行为必须建立在与客户“共赢”的基础之上。如果我们不能为顾客提供物有所值的产品和服务，我们将会失去获取自身利益的机会。
我们应致力于为客户创造超越期望的价值，以使我们赢得更大的市场空间和更多的盈利机会。
第十三条 经营方针
我们的经营方针是：市场导向，顾客第一。
我们认为，市场是企业赖以生存的基础。我们必须始终不渝地坚持市场导向，增强市场敏感性，企业的市场定位、产品开发和市场策略等经营行为，都必须适应市场变化。
我们视顾客为我们存在的理由，满足顾客需求是我们永恒的主题，为顾客创造价值是我们永远的追求。
我们认识到，专业化和差异化经营，是增强企业市场竞争力、提高企业经济效益的重要手段。专业化经营，就是要求我们必须不断提高企业的专业化经营管理水平，在同行中形成自己的专业化优势，在行业市场竞争中占据有利地位；差异化经营，就是要求我们必须以市场为导向，以专业化经营为基。ü葱戮，变“大同”为“不同”，变“小异”为“大异”，做到“人无我有”、“人有我优”，以增强企业的竞争优势。
第十四条 管理方针
我们的管理方针是：稳健、高效、持续。
稳健是对管理作风的要求。在管理实践中，我们要牢固树立：实事求是、一切从实际出发的作风，遵章守纪、严格按程序办事的作风，求真务实、不断提高管理效率的作风，审慎稳妥、对管理对象和管理结果认真负责的作风。
高效是对管理有效性的要求。我们认为，管理绩效是衡量管理实践成败的标准，只有高效的管理才能保证我们达成组织目标。我们坚持通过企业文化引导，通过制度保障，使我们的管理工作能持续高效地进行。
持续是对管理一贯性的要求。我们认为，管理是一项持之以恒、一贯性的活动，小处看管理，细节出管理，我们每项工作的任何时段、各个环节都需要管理到位。任何管理上的疏漏或缺失，都有可能给我们带来意想不到的不良后果。
第十五条 管理原则
我们的管理遵循以下原则：
1．公司利益至上原则
在保障员工合法权益的前提下，我们坚持一切以公司利益为重，禁止任何拿公司利益作交易以牟取个人和小团体私利的行为；在处理公司利益、团体利益和个人利益关系时，坚持公司利益至上。
2．平等原则
我们信守“在制度面前人人平等”的原则。
3．绩效导向原则
我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
我们关注企业现时绩效的获。颐歉⒅仄笠党中约ㄐУ男纬珊吞嵘。我们坚决反对任何“杀鸡取卵”、“竭泽而渔”的短期经营行为。
4．经济原则
我们强调，在管理实践的各个环节，必须考虑成本和效益的关系，力求以低成本产生高效益；同时，要优化使用资源，充分利用现有资源产生最大效益。
5．过程可控原则
我们注重结果，但同时我们也关注过程。结果的不可更改，决定了过程控制的重要。没有科学、优化和有效执行的过程，就不会有理想的结果。我们要通过相关职能部门、各级管理者以及规章制度对管理过程实施有效监控，并通过对管理决策和手段的及时调整，将过程导向预期的结果。
6．原则性和灵活性相结合原则
我们要求各级管理者在管理实践中必须坚持原则，按章办事；同时我们也反对教条主义和呆板、僵化的工作作风。我们提倡在坚持原则的基础上，审时度势，随机应变，灵活处理各种问题。
第十六条 管理工作核心
我们的管理工作核心是：坚持以经济效益为中心，优化队伍、优化机制、优化经营，加强企业文化建设。
企业是以盈利为目的的经济实体。企业经济效益的实现，是企业生存和发展的保证，是企业承担社会责任的基础。企业没有效益，一切都无从谈起。因而我们的管理工作必须坚持以经济效益为中心。
要提高企业的经济效益，优化队伍、优化机制、优化经营、加强企业文化建设是其必要的保障手段。
第十七条 战略发展原则
集团的战略发展原则是：实事求是，易衡发展，稳中求快。
实事求是是我们实施战略管理的方法论。即是一切从实际出发，准确把握市场机遇和发展趋势，客观评估我们的优势和劣势，有所为有所不为，既不坐失良机，也不轻易冒进。
易衡发展是我们实施战略管理的均衡原则。即是以客观事实为依据，求变、求新、求发展，同时，要正确处理好发展和平衡的关系，在平衡中求发展，在发展中求平衡。
稳中求快是我们实施战略管理的速度原则。即是要求我们首先要苦练内功、增强实力，在谋求发展的同时，有效控制风险，并正确解决速度与效益的关系，坚持安全优先、效益优先，坚决反对浮躁冒进、贪大求全、急功近利、好高骛远。
第十八条 战略定位
集团的战略定位是：以传统产业为依托，走科技兴业之路，谋求并达成产业资本和市场资本的结合。
传统产业是社会永久的需求，我们有经营传统产业的现实基础和成功经验，它是集团生存和发展的强有力的依托；同时，我们也要适应社会发展及不断变化的市场需求，不断运用科学技术，优化管理机制，把握市场动态，提高服务质量，提升产业资本价值，创造产业资本与市场资本结合的条件。产业资本是我们业已形成规模并正在产生效益的经营资本，市场资本是游离在外的尚未被我们吸纳的资本，我们的目标就是要吸纳市场资本，用以发展产业资本。
第十九条 战略目标
集团的战略目标是：以增强集团的抗风险能力和持续发展能力、提升核心竞争力为总目标，按照集团既定的“五年打基。炅纺诠，二十年名扬商海”的战略步骤，在未来10年内（自2000年起），优化产业结构、升级产业形态，集中资源做强做大主业，使之成为区域性行业强势品牌；提高资产质量、优化资本结构，扩大资本规模，提高资本收益；提高科技运用能力，并善于把科技转化为生产力；实行财务低风险运作，资产负债率控制在合理水平；实现经营管理现代化，建立与现代企业发展相适应的管理机制和运作体系，建立起结构优化的员工队伍，在集团运作上形成具有澳门新银河特色和竞争力的运作模式，在主要行业上形成具有澳门新银河特色和竞争力的管理模式和经营模式。
第二十条 战略实施管理
集团对战略实施管理的原则是：准确定位、精心策划、严密组织、锲而不舍、步步为营。
准确定位、精心策划是对战略决策的管理。准确定位，是要求集团的每一个战略实施步骤都要正确评估其在集团战略目标实现中的地位和作用、在当时市场中的空间和环境以及集团当时的综合实力，进而确定这一战略实施步骤应达到的程度和水平；精心策划，是要求我们的战略实施既要能创造独具特色并与定位相适应的市场优势，同时又要有周密的计划和切实可行的实施方案。
严密组织是战略实施的组织保障和制度保障。它要求我们针对实施计划认真进行组织设计，包括做好员工的教育培训以及各种资源的准备工作，对战略实施的各个环节进行有效控制。
锲而不舍、步步为营是对战略实施过程的管理。锲而不舍，是要求我们在战略实施过程中必须坚定信心，持之以恒，坚持不懈，不因一时困难而退缩，不因一时挫折而放弃；步步为营，是要求我们在战略实施的各个阶段要稳扎稳打，扎扎实实完成每个阶段性目标，并最终达成总目标。同时，还要求我们在战略实施过程中注重效果评估和方向修正，通过实施效果评估，不断纠正战略实施过程中的偏差。
第二十一条 核心竞争力
核心竞争力，是集团生存和发展的核心能力，是集团战略实施的有力保障。我们将始终不渝地通过不断提升组织的决策能力、增强团队的执行力、打造价值持续提升的强势品牌，创造集团的核心竞争力。
同时，我们还要通过建立集团优秀的文化、提升我们的创新能力、优化我们的管理机制、树立稳健扎实的经营作风，以支持和保障集团核心竞争力的形成。
第二十二条 组织建设目标
集团的组织建设目标是：建设一个学习型、创新型、实干型的富有执行力的团队组织。
学习型组织的特征就是以共同愿景为基。酝哦友拔卣，工作学习化，学习工作化，学习终身化，团队成员之间、团队之间彼此分享知识和经验，并将其转化为能力、行为和工作成果。我们倡导组织成员将学习视为一种必需品，通过不断共同学习，突破自己的思维上限和能力局限，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，以提高组织素质，增强组织合力，提升组织效能。
创新型组织的特征就是在共同学习的基础上，将知识转化为创造力，想过去所未敢想，做过去所不能做，创造过去所不曾有。惟有不断创新，才是组织充满活力和不断进步的根本保证。
实干型组织的特征就是忌空谈、重实践，忌口号、重行动，忌形式、重实效。组织成员为达成组织目标，不痴迷于等待机遇，不沉缅于高谈阔论，不却步于一时挫折，一切靠行动说话，一切凭结果验证。企业就是实干，企业就是行动，企业就是具体，企业就是细节。
当组织目标确定以后，组织达成目标的程度，取决于组织的执行力，因而执行力就是竞争力，它关系到企业的兴衰成败。再好的战略计划如果没有切实执行，也会成为一纸空文；再优化的资源配置如果没有足够的执行力，也难以发挥应有的作用。我们要着力创建执行力文化，营造全员重视执行力的良好氛围，从而不断提升团队组织的执行能力。
第二十三条 组织建设原则
集团的组织建设原则是：精简、高效、有序、灵活、稳健。
集团的组织建设必须以实现集团的发展战略为目标，以“职权清晰，目标明确，机构精炼，纪律严明，沟通有效，流程优化”为保障手段，致力于建设有利于提高协作效率、降低管理成本的组织；有利于规范运作程序、不断提高管理水平的组织；有利于简化流程、快速响应市场需求和变化的组织；有利于保持政策及队伍稳定，并且不断进取、不断创新、不断发展的组织。
第二十四条 组织管理体制
集团的组织管理体制是：董事局领导下的总裁负责制。实行三层决策，分级管理，垂直领导，横向协调，系统监控的行政运作体制。集团最高权力属于集团董事局。
三层决策体现了集团组织管理中的层级要求。即最高决策层为集团董事局，决定集团及企业的发展、投资、分配、文化导向以及重大的机构和人事变动等问题；一级经营决策层为总裁办公会议，决定集团经营和管理方面关系全局的重大问题；二级经营决策层为各企业的总经理办公会议，决定本企业经营和管理方面的重要问题。如成员企业为合资企业时，其投资、分配等重大问题由该企业董事会决定。
分级管理体现了集团组织管理中的责任和权力的分解要求。即在责任分解的同时，也要赋予相应的权力。上级应尊重下级的权力，有效监控但不侵权；下级应忠实履行职责，正确、有效地行使职权，大胆用权但不越权。我们绝不允许组织管理中任何“画地为牢”、“占山为王”的行为。
垂直领导体现了集团组织管理中的指令一元化要求，一级对一级负责，避免多头领导、多头负责。
横向协调体现了集团组织管理中对目标一致性的要求。即集团各级组织须通过制度保障工作目标的一致性、工作流程的协调性。我们倡导组织之间的充分沟通和主动配合，反对任何狭隘的本位主义和小团体主义行为。
系统监控体现了集团组织管理中的有效监督和控制要求。即我们要通过制度化监控和管理者监控相结合、自我监控和第三方监控相结合、全程监控和关键点监控相结合、常规性监控和随机性监控相结合等方式，既要防止绝对权力的产生和权力的滥用，又要及时修正决策中可能出现的失误和组织方向的偏离，以保证组织目标的最终达成。
第二十五条 组织管理原则
集团的组织管理原则是：
1．权责对等
权责对等体现了集团组织管理中的权责匹配要求。我们认为，凡是权力行使的地方就有责任，管理者在获取权力的同时也承担了相应的责任和义务。我们在保障管理者获得履行职责所必需的权力的同时，也反对任何滥用职权或为了逃避责任而放弃行使权力的行为。
2．下级服从上级
下级服从上级体现了集团组织管理中的责任导向要求。我们强调，在组织管理中，下级必须服从上级，上级必须对下级的工作结果承担连带责任。如下级对上级的指令有异议，在无条件执行的同时，可与上级进行沟通；若沟通无效，下级可越级反映。
3．信息流畅
信息流畅体现了集团组织管理中的信息对称要求。即集团各级组织之间、上下之间要相互畅通信息流动渠道，加强横向与纵向的沟通与交流，完全、充分、及时地共享信息。信息的不对称可能导致决策的失误、管理的错失以及组织效能的降低。我们坚决反对任何对信息的隐瞒、截流和自以为是的筛选行为。
4．步调一致
步调一致体现了集团组织管理中的行动统一要求。即组织要快速、顺利地达成目标，组织成员必须要有统一的意志和步调一致的行为。我们要求各级管理者要有民主的领导作风，鼓励组织成员勇于发表不同意见，并允许组织成员保留个人意见。但我们强调，任何组织成员在言行上必须与组织决定保持一致。我们坚决反对任何当面不说、背后乱说、阳奉阴违、挑拨离间和各行其是等：ψ橹ㄉ璧男形。
5．讲求实效
讲求实效体现了集团组织管理中的绩效导向要求。即我们要通过组织架构和运作体系的科学设计和不断优化，合理配置和充分利用各种资源，以达到提升组织绩效的目的。
第二十六条 组织决策原则
集团组织决策总的原则是：谁负责谁决策，谁决策谁负责。
最高决策层的决策原则是：集体决策，集体负责。
经营决策层的决策原则是：集体研究，个人决策，谁负责谁决策，谁决策谁负责。
管理层的决策原则是：个人决策，个人负责。
各级决策层在进行重大问题决策时，必须充分调查研究、发扬民主、集思广益，以保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。
第二十七条 团队精神
我们的团队精神是：团队出击，战无不胜。
我们认为，现代企业之间的竞争，就是彼此间团队合力的比拼。我们愿景的实现有赖于团队，企业效益的获取有赖于团队。我们要着力建设一支目标一致、意志统一、能力互补、群策群力、各司其职、各负其责、行动协调、相互支持，聚合并放大团队成员智慧和能量，出色完成工作任务，快速达成团队目标的卓越团队。
价值观的高度统一与彼此之间密切协作的意识，是提升团队合力的关键。内耗只会消减团队战斗力，直至使团队崩溃。没有完美的个人，只有完美的团队。我们鼓励和尊重团队成员个人才能的充分施展，但我们更注重团队合力的形成与发挥。我们要求每一位员工识大体顾大局，在处理全局和局部的关系时，必须遵从“个人意愿服从团队意愿，小团体意愿服从组织意愿”的原则。我们反对个人英雄主义和本位主义，决不允许有凌驾于团队之上的个人存在，也决不允许有凌驾于组织之上的小团体存在。
第二十八条 人力资源管理与开发战略
集团的人力资源管理与开发战略是：以集团整体实力和品牌价值的持续提升为驱动，以价值增值过程管理为核心，以保障集团战略目标的实现为目的，不断增强集团人力资源竞争优势，通过广纳人才以及对员工的持续开发，建立一支素质优良、境界高尚、团结协作、高度认同和融入集团文化、具有执行力的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为集团的快速成长和高效运作提供保障。
第二十九条 人力资源管理与开发定位
我们认为，人力资源是集团最宝贵、最有活力、最具开发潜力的资源，是创造价值的源泉，是维系和发展组织持续竞争力的战略性资源。任何资源的整合和利用，都是通过人力资源来实现的。
因而，人力资源的管理与开发是集团成长的核心要素，也是集团各级管理者的重要职责。
第三十条 人力资源管理原则
集团的人力资源管理遵循以下原则：
1．公开、公平、公正
公开：我们认为，遵循公开原则是保障人力资源管理客观、公正和公平所必备的条件。集团的重要政策与制度的制定，均须充分征求意见，并提高制度执行中的透明度。
公平：我们坚持在制度面前人人平等。我们鼓励每个员工在真诚合作与履行承诺的基础上展开良性竞争。集团为员工的发展提供公平的机会与条件。
公正：集团共同的价值观和行为规范是我们公正的准则；我们对每个员工所提出的工作目标与任务，是我们评价员工工作绩效与工作改进的标准；在对待员工和处理员工问题时，我们坚持以事实为依据，以制度为准绳。
2．对等承诺与分享
集团对员工的承诺：合理的报酬和平等的发展机会。
员工对集团的承诺：接受集团价值观，有效履行工作职责。
我们认为，集团和员工之间是建立在上述对等承诺基础上的平等合作关系，员工给予集团的和集团给予员工的是对等的。
集团和员工是利益共同体，员工持续有效的创造力将会给集团带来更大的发展空间，集团的持续发展将会给员工带来更多的个人价值实现的机会。
3．以理为重，情理相融
在人力资源管理中，我们要注重制度建设，坚持制度化管理。在处理员工问题时，我们既要做到以理服人，同时又要在相互尊重和理解的基础上，关注员工感受，关心员工生活；在情与理发生冲突时，我们必须坚持原则，以理为重。
第三十一条 用人原则
集团的用人原则是：
1．德才兼备，适材适所
我们认为，“德”就是要具备正直、善良、诚实、公心、勤劳、负责的品德；“才”就是要具备胜任本职工作的职业能力，同时具备学习能力、自省能力、修正能力，并且身心健康。
我们所需要的人才，就是具备上述“德”、“才”，并且认同澳门新银河文化，能为企业创造价值的人。我们将以此作为人才的选用标准和员工的培养目标。
我们将根据岗位的需要，选用合适的人才。同时，又要根据人才的特长，将其用于合适的岗位。
我们关注员工对企业的忠诚度。我们将为对企业忠诚度高的员工提供优先发展的机会。
2．配置合理，角色优化
我们对组织或团队进行人员配置时，在考虑其现时需要的同时，还要适当考虑发展的需要；既要做到组织或团队成员在性格、能力、知识、年龄、经验等方面的合理搭配，又要做到与经营规：途ㄎ幌嗥ヅ。
3．公平竞争，择优选用
我们选用人才时，坚持标准统一、程序一致、机会公开、内外无别，提供给人才以公平竞争的机会，然后择优录用。
我们强调，各级管理者必须胸襟坦荡、求贤若渴，敢用和善用比自已能力强的人。
4．同等条件，内部优先
通过公平竞争，在条件同等时，我们将优先给予内部员工以更多的发展机会。
5．能者上，庸者下，适者进，不适者退
我们要在企业内部形成良性的人才竞争机制，为有能力和绩效显著者提供发展机会，对能力和业绩平庸者要予以撤换。同时，以是否适应企业文化、是否适任岗位，作为员工任用的标准。
第三十二条 评核原则
集团的人力资源评核原则是：以绩效为导向。
以绩效为导向是我们进行绩效管理的核心原则。
对于个人的评核，我们坚持以业绩为中心，根据管理要求，兼顾其它方面进行评核。
我们还要通过对评核结果的合理运用，在组织内部营造一个奋发向上的心理环境。
第三十三条 分配原则
集团的分配原则是：按工作价值分配，按绩效水平分配，按市场价值分配。在保持人力资源竞争优势的基础上，有效控制人力资源成本。
我们认为，工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。我们坚决反对与绩效导向相背离的平均主义。
我们不仅重视业绩，而且关注员工完成业绩的行为是否有利于企业的长期发展。
第三十四条 奖惩原则
集团的奖惩原则是：
1．价值观导向
我们的奖惩是以价值观引导和纪律维护为出发点。奖励是对价值观的引导，是对符合企业价值准则行为的激励；惩罚是对价值观和纪律的维护，是对违反企业价值准则、损害企业利益行为的遏制。
我们强调，奖惩不同于分配。奖惩是价值导向的强化手段，它表明企业倡导什么、反对什么；分配则是业绩利益化的体现，分配的多寡是业绩高低的反映。
2．以事实为依据，以制度为准绳
我们的奖惩必须以行为事实为依据，以制度建设为保障，并严格按规章制度办事。我们坚决反对任何无视事实、藐视制度，仅凭主观臆断或个人好恶决定奖惩的行为。
3．物质奖励和精神奖励相结合，经济惩：托姓处罚相结合
我们的奖惩必须在充分掌握事实依据、正确评估行为性质和结果的前提下，采用科学、合理的方式进行。对物质奖励和精神奖励、经济惩：托姓处罚，该同时使用时就同时使用，该单独使用时就单独使用，务使我们的奖惩富有实效。
第三十五条 开发原则
我们重视员工的培训与开发，我们以“持续的开发带动企业持续地成长”为总的指导思想。
我们关注员工的职业发展，为员工提供职业成长的通道。我们认为，晋升只是员工职业发展的一种形态，我们更注重员工职业意识和职业能力的提升。我们将通过持续的培训与开发，不断增强员工的职业能力及提升自我的动机。
在开发过程中，我们遵循以下原则：
1．依据实际需要
2．学以致用
3．因材施教
4．工作技能与企业文化兼顾
5．当前需要与潜力提升兼顾
6．全员培养与重点提升兼顾
7．组织培养与自主开发兼顾
我们认为，集团对员工的开发，是建立在员工自我开发意识之上的。自我开发意识是内因，培训是外因，外因只有通过内因才起作用。集团将不会为缺乏自我开发意识的员工提供职业成长的机会。
我们要通过持续的培训与开发，不断提高全体员工自我修正、自我提升的意识和能力，进而塑造一支训练有素、富有敬业精神和执行力的员工队伍。
我们认为，品牌是企业最具竞争力的战略性资源，是企业核心能力的凝聚。品牌是一种形象、一种信任、一种对顾客的承诺。品牌的形成是一个不断积淀的过程，持之以恒地打造和维护强势的集团品牌，并不断提升品牌价值，是集团每一位员工义不容辞的责任。
第三十六条 品牌战略
我们的品牌战略是：持之以恒地塑造集团品牌，通过品牌实现差异化，把产品价值提升为品牌价值，最终将品牌打造成集团的核心竞争力。
第三十七条 品牌形象
